最近，"飞行检查"一词频频出现，时不时也可以看到食药监发布的飞行检查结果;被检查的既有知名企业，也有些中小微企业，不管企业大小，多多少少都有些问题，有些严重的还被勒令停产整改。不消说停产对于一家企业而言是致命的，就算是被要求整改几个问题，食品企业估计也要折腾一番。站在消费者或监管者的立场，这种飞行检查或许大快人心;站在食品企业的角度来看，我有点同情他们，同情他们生存不易，面临的监管压力越来越大;但我也有点怪他们，怪他们不思进取，不从根子上去解决问题。

　　1.什么是飞行检查?

　　什么是飞行检查呢?飞行检查(UnannouncedInspection)最早应用在体育竞赛中对兴奋剂的检查，指的是在非比赛期间进行的不事先通知的突击性兴奋剂抽查。

　　自2006年，食药监发布《药品GMP飞行检查暂行规定》，在药品行业建立了飞行检查制度，后又陆续在餐饮服务行业、医疗器械行业、化妆品行业建立飞行检查机制。尤其近两年，飞行检查越来越频繁，覆盖的区域和行业越来越广，被抽查的企业也越来越多。

　　飞行检查是目前食药监常态化的监督检查手段，不打招呼直奔企业，搞突然袭击，让你措手不及，来不及清理现场，来不及准备资料，将最真实的生产状态暴露在审查员的眼皮子底下，管理不善的企业，在这样审核下，怎能不问题一堆?

　　2.企业如何应对?

　　首先来看飞行检查的内容，也没什么特别的，无非就是《生产许可审查细则》和GB14881标准(GMP)涉及到内容，主要有厂区环境、车间布局、设备设施完整性、车间环境卫生、原料采购验收、生产过程控制、仓储环境、记录可追溯性(批记录完整性)、实验室检测能力(这一点要注意了，有些审查员是检验室出身，对检测相对专业);我看就这些常见的管理性要求，企业也是问题多多，归根结底，还是我们企业自身不够重视，管的不够细，抓的不够细。

　　不少中小微企业，食品安全管理过度依赖质量部门的监督检查，其他职能部门没有真正担起食品安全和质量职责，对卫生问题、质量问题视而不见或明知故犯，对质量部门提出的问题，提了就改，改了再犯，根本得不到解决，导致管品质或管体系的处于很尴尬的地位，他们也无力去改变企业这种局面，只好无奈的自问，这是怎么了?

　　食品安全管理体系是一个复杂的系统，不能简单的归结为硬件和软件问题;有一天我在客户处辅导，灵光一现把食品安全系统描绘成下图，也不一定正确，它给我的启发是影响食品安全的因素太多，每一个因素都要经过风险评估，建立管控标准，验证有效性，只要有一个环节出了问题，就有可能造成食品安全风险，所以食品安全实现路径就是全面控制。

　　正因为食品安全管理系统的复杂性，要想建立有效的FSMS，绝非易事。但只有建立有效的FSMS，平常就能够按照标准来执行，真正规范起来，才能轻松应对飞行检查和其他审核，一劳永逸;说白了就是打铁还需自身硬，做好了谁来检查都不怕。

　　3.企业如何建立有效的FSMS?

　　从管理的角度来说，系统是一个较高层面的概念，系统是保证流程高效、作业规范、现场有序的平台;可以比喻为电脑操作系统，操作系统不行，相关软件就运行不畅。建立系统性思维很重要，尤其是高层策划者。建立了体系的企业不少，坦白来讲，真正有效运行的不多，这么多年来，我也在不断总结思考，究竟什么影响了体系的有效性?有以下几点我认为很重要。

　　第一是领导层的重视程度。

　　领导一句能顶下面一万句，我想很多体系管理者深有体会。我不知道用“官僚”一词来表达这类企业的文化是否准确，总之，很多事情领导不发话下面就按兵不动，领导一拍桌子，下面动的比谁都快。所以做体系，没有领导的支持是不可能做好的。领导的支持源自于他对食品安全的重视，以及他对食品安全管理的正确认知，有些领导口头上重视，但是真的要他做出决策、拿出资源时，他又表现的犹疑不决，这跟领导的眼见有关。领导的重视还体现在他多大程度参与了体系策划、体系运行和检查;没错，领导是日理万机，但不管再忙，在体系不成熟阶段，领导越要参与，这个时候还不能做甩手掌柜。领导的重视，才能让中层重视，中层重视，才能影响基层的意识，思想统一永远是行动的前提，失去这个基础，做起来很艰难。

　　第二是体系管理者的能力。

　　管好“体系”不是一件容易的事，体系管理者的地位也比较尴尬，权力不大，却担负推动规范公司各层面的管理事项的重任，一个企业的管理习惯根深蒂固，要去改变这种习惯是非常艰难的，这就对体系管理者的能力提出很高的要求：既要能影响领导，也要能沟通协调各职能部门，还要能推动执行、推动整改;除了要具备组织协调能力，熟悉各项标准，还要懂得运用一定的权术，当然最重要的还是要有责任心、毅力和魄力。可以说，能把体系管好的，这个人的能力一定不差。

　　第三是成熟的企业文化

　　三流的企业输出产品，二流的企业输出标准，一流的企业输出文化，我愈发感觉文化的重要性;文化是共同的认知，文化对人员行为的影响力是巨大的，是保证全员参与的隐形力量，成熟的文化对于企业规范性管理非常重要。如杜邦公司，安全管理在他们企业内部的地位非常高，他们还有独创的安全管理模式，他们的安全文化享誉全球，安全管理水平更是世界一流。我们有一些企业其实也做的还不错，各方面看起来也挺规范的，但总感觉缺乏一点点外企那样严谨的作风和态度，这大概就是文化差异导致。

　　第四是完善的机制

　　一是人员培养机制。管理层的能力也决定了很多事能否有效的开展，比如有大企业工作背景的管理层，往往具有规范性的思维和经验，他能把职能范畴内的是管得比较规范。但还是不少企业的中层缺乏这样的工作背景，对各项规范性标准的理解又不到位，导致流程策划、管控和改善都做的不到位，所以针对中层人员的管理能力的培养非常重要，这就需要有可持续进行的人员培养计划。

　　二是体系审查改进机制。体系管理遵循PDCA原理，可以通过体系审查，不断推进体系的完善。其实很多企业就是依赖外部客户或第三方的审查，倒逼企业体系的改善和人员意识的提升。这也就是为什么一些做外单或大客户市场的企业，他们的管理体系相对比较规范，因为这些企业经常要接受审核。除了借助外部力量，企业还需强化内部审查机制，培养专业的内审员，提高内审有效性。内审做的好的，其实也不多，一是不够重视，二是内审员能力不足，这就大大影响了体系自我完善的能力。没关系，这倒可以委托我们咨询人员来做内审，我们查的更全面，更深入，抓住问题的本质，提供改善的建议。

　　其实影响体系有效性的因素有很多，不同企业面临的问题也不一样，不完全是上述几点原因，总之做好体系不容易，体系工作者任重而道远。