2016年4月20日，以“放缓之下，转型之机”为主题的“2016食品饮料创新论坛”（FBIF & Food Show 2016）在上海龙之梦大酒店揭开大幕，本届论坛吸引了800多位来自全球知名的食品饮料企业的生产商的中高层管理者的参与，共同探讨进入“新常态”增速放缓的食品饮料行业如何寻求并实现创新并实现跨越式发展。本次会议上，来自亿滋中国的总裁马儒超做了精彩的发言，以下是演讲实录：

    我做食品饮料有30年的经验，一半的时间是在中国15年。今天是我在中国的16个年头，我1990年来到中国，当时是负责开发发展中市场，我曾经在宝洁公司、高露洁公司、吉百利等工作过，现在又到了亿滋（中国）。对于我个人来说，我的优点在于我能够从第一线的角度，看到了中国城市化过程和工业化过程，看到了中国是人类历史上第一个这么大规模经历变化的社会。

    今天我想介绍一下跨国公司在中国的增长，这样大家就不需要复制我们的错误。我希望通过我的介绍，大家可以知道跨国公司应该如何把握中国的增长。

90年代跨国公司的成功模式

    首先回顾我们历史上成功的经验：
    90年代在中国成功的关键，当时很简单，你要在北京、广州、上海等地建立自己的桥头堡；紧接着扩张二三线城市；第三要去最优秀的大学招最优秀的员工；第四找到分销商安排铺市；第五激进地做市场推动；第六学汉语；第七升职加薪；第八周而复始。

    我这样表达的目的是想告诉大家，90年代生活很简单。你可以不需要动太多脑筋。但是在中国生活的黄金年代要吃苦。据我了解，西方花了200年完成了工业化，中国只花了20年。可以说在中国生活的每一年都浓缩了在西方国家的好几年的进程。

    中国市场的发展速度非常快。在这快速增长的市场，西方国家享有规模经济的优势，在这样的前提下，我们跨国企业大多都享有充分的决策权，即使是级别很低的人都有决策权，在我看来这也是我们能够快速决策市场而成功的原因之一，因为我们在近距离接触市场。


90年代之后，规模经济成为跨国企业有且仅有的优势

    90年代，跨国公司曾经成功的十条原因包含“规模、全球融资、创新、以很低的成本捕获消费者”等等，但自从在2000年开始，中国的公司已经追上来了。我们还能利用的优势有且仅有“全球规模经济”。

    这个时代已经不是规模经济为主导了。竞争越来越激烈，很多本土企业已经比跨国公司厉害。在新常态之下，跨国公司和本土品牌甚至需要相互学习。

    外国人意识到，在增速放缓的市场经济环境下，中国对跨国公司的损益很重要，拿到了来自总部的帮忙，不光是明白市场怎么做，还要懂得怎么传播，怎么去跟大老板传播同时让老板支持你。

    亿滋国际在2007年的增长率相当不错，2007年我们相对前一年增长了4倍。增长主要来自于收购达能、吉百利等。（其中吉百利是2010年收购的）。

    2014年增长有稍许停滞，我们花了一年时间去看能做什么，所以在2015年又获得了9%的增长，但那一年很多公司的增速都有所下滑。

如何陷入窘境又走出窘境

    那么，我们如何陷入窘境又走出窘境？
    在中国做市场，成功的关键要素有两点。现在中国的市场消费者中，有5亿农民入住城市。市场往下滑的原因是分销已经不能往下走了。渠道已经非常完善，导致消费数据在进入高原期之后出现下降。这并不仅仅是经济下行或者总部支持不到位的原因。

    如何保证现有分销渠道卖到越来越多的地方呢？在中国想推动成功，必须有分销网络和有合适的价格点，并且产品的组合要比较间接。

    一些快消的产品需要追踪。我们可以通过尼尔森的数据调查了解到，随着分销往上走，市场会往下降。一旦我们分销的网络陷入陷阱，发展放缓之后，营销部门的解决办法是要打折、创新部说要创新产品。团队军心不稳，导致市场层面的定价就不稳定。分销也会碎片化。消费者眼花缭乱，不知所措，甚至会去会买别的产品。这种情况下，会影响品牌战略价值。更会丢失我们的消费群体。

    那么，我们需要去意识到我们分销会碎片化。现在产品品牌价值下降。批发方面会不稳定。另外我们sku的复杂性会让成本上升。

    有些公司会认为经济放缓导致业务放缓。其实应该看如何更好地维持。就我个人经历总结，大部分会经历三个阶段：

    第一、或许很多公司在看到放缓，认为直接原因是来自于“经济、新常态、总部、竞争者。”

    第二、过了否认阶段，就是恐惧和无助。认为总部会放弃团队，之后会质疑自己，这个会持续1-1.5商业周期。

    第三，意识到问题是各个层次的问题。去改善团队。总部也会帮助你。之后下一个阶段，  开始增长。

不要盲目做分销碎片化

中国下一代的增长会是什么样呢？我举个例子，介绍分销的碎片化。

    我在2002年任职宝洁做牙膏。当时加权分销，我们做到最好，随着我们增长出现了高原期，决定延长产品线。中国消费者并没有我们想象中的成熟。比如二三线或者更低的城市里，消费者不太懂不同牙膏的差别，只知道品牌。
比如我们牙膏推了新产品，有新的sku。零售商把我们新产品完全替换了旧产品就是蚕食我们自己的份额。比如我们有原味和草本口味的牙膏，虽然还是高露洁，没什么区别。但是源于口味完全不一样，有些二三线消费者不了解草本的理念，只知道口味难闻之后，在购买一次之后会停滞持续购买。那么这就丢失了我们的消费群。注意，丢掉的消费者很难捡回来！对公司这种伤害需要避免。

    未来其实会出现小步的增长。也就是说我们要依赖中上阶级的增长。过去那些能够迎合60后70后的，现在要迎合年轻的消费者。其中50%的增长会来自一线城市。  

我们现在做什么能够把这些都完成？

    首先，在90年到2010年，中产阶级就是指的能对自己收入自由自配的人。营销，以前小店分销就好，现在有天猫、京东等电子商务取代了小店。过去超市铺货。现在电子零售商。

    随着未来的发展要能够把脉消费者喜欢的口味。作为商家要找到跟消费者建立联系，引导他们重复购买。
在此，我提出5个关键点：

    1、满足所有城市中产阶级的需求。

    2、满足线上线下的全渠道。  

    3、做好产品组合。在微妙的平衡中，让消费者找到不同的方式，有不同生产力。

    4、用好进口产品，实现差异化，另外的产品线带入中国收取更高的价格。

    5、最后是人才的发展。人才要倾听和理解中国市场，这几个方面对我们帮助很大。

    最终，所有跨国企业在融入到中国之后，都应该跟所有员工一起工作、一起快乐、一起发展。就会取得很好地成果！