产品爆出铅超标，雀巢被指控存在不公平贸易行为;被指质检花费还不到广告费的5%，甚至连旅行开支和培训费都比质检费高，雀巢印度公司备受谴责。虽然最终解决方案尚未见分晓，但“美极”方便面事件暴露出了雀巢一味扩张后带来的管理问题。

　　自1867年成立至今，雀巢在一直扮演着食品大鳄的角色，不断在全球市场范围内并购和剥离业务，终成世界最大的食品制造商，其百年并购历程堪称一本商业教科书。有统计称，雀巢销售额的98%来自国外，被称为“最国际化的跨国集团”。

　　“美极”就是被雀巢并购的其中一员。来自雀巢中国官网的介绍称，“美极”是朱利亚斯·美极(Julius Maggi)于1884年在瑞士开创的烹调品牌，雀巢公司于1947年并购美极公司，在传统的汤料、风味料及调味汁外，还开发了调味香料，即煮即食配菜等等，使“美极”成为全球家喻户晓的烹调品品牌。在印度，“美极”几乎成了方便面的代名词，提到方便面人们首先会想到“美极”。

　　区域市场摊上的事，究其根源，跟跨国公司的跨文化管理和全球经营战略不无关系。虽然“美极”方便面并未进入中国市场销售，品牌危机并未波及，但前几年连续在国内展开多起重大并购的雀巢正遭遇“消化不良”的尴尬，同样压力重重。二者表面上看似关联不大，但也说明，雀巢在系统管理上出现了漏洞和危机。

　　中国区的业绩放缓在2013年已有体现：从2012年的高达91.4%降至2013年的27.6%。在雀巢2014年年报公布的业绩中，亚大非地区的低增幅引人注目。按照雀巢首席财务官龚万仁的解释，在中国、大洋洲，雀巢的业绩尤其疲软;中国有一些独特的挑战。

　　中国的挑战为何“独特”?又是什么拖了雀巢中国的后腿?

　　雀巢进入中国市场20多年来，凭借与中国公司建立合资公司的模式在国内开疆扩土。历年的并购让雀巢在华业务递增，而今可替代产品线过多、创新不足却成发展阻力。2014年6月，雀巢冰爽茶在经营13年后退出中国市场。2015年2月，近四百吨还未过期的雀巢咖啡在东莞销毁。

　　“去库存化”已成为雀巢应对中国市场挑战的关键词，倾倒的近四百吨速溶咖啡只是其中一例。2011年银鹭和徐福记两大并购案带来的业绩增长只是昙花一现，2014年雀巢不得不面对并购后遗症，降库存成为其主要的应对措施。

　　2013年雀巢年报中特别“强调”增势强劲的银鹭，2014年则经历了“困难的一年”。银鹭的主要产品是花生牛奶、八宝粥等，产品老化，宣传营销亦无新意，加上娃哈哈、三元和达利园等对手强势进入，核桃露等竞品快速发展，市场增量有限。

　　另一家被收购企业徐福记则四面受敌，出现销售疲态，甚至出现了“逐渐脱离主流消费，趋向边缘化”的说法。

　　去年6月，刚刚上任雀巢大中华区董事长兼首席执行官后的张国华表示，其首要任务是把雀巢当前拥有的不同品牌经营好。2015年，雀巢将继续调整中国市场的产品结构，以迎合消费者的需求。而对于调整中国市场产品结构的具体措施，雀巢方面并未做过多说明。

　　雀巢在中国遭遇发展瓶颈并非个例。也曾靠并购快速扩张的达能、百事可乐、通用磨坊等跨国食品巨头，在中国市场同样面临着越来越大的压力。

　　随着网购、海淘等新兴消费方式的兴起，“渠道为王”的商业模式走向没落，被雀巢、达能、百事可乐等跨国公司“养刁”了口味的年轻消费者更容易货比三家，更勇于尝试新口味，更乐于购买健康食品。面对中国市场竞争之剧，消费者变化之快，跨国公司接“地气”的速度明显落后于国内同行。

　　如果说，印度“美极”风味考验的是雀巢的应急公关能力，那么在中国市场，“脱节”的雀巢们能否扭转下滑的业绩，还要看重新接轨市场的速度，这也是考验雀巢的另外一种应急能力。