彼时，根据上海市国资委的部署，“十二五”期间，上海将形成3-5家在全球布局、跨国运营的国资企业集团。而此后几年，光明食品集团便成了“努力培育世界水平的本土跨国公司”的践行者。

　　仅在2010-2012年间，光明食品集团先后参与了8项海外并购案，4项完成交割。并购对象来自澳大利亚、新西兰、美国、英国和法国5个国家。这其中包括光明食品集团耗资122亿元并购英国老牌麦片公司维他麦。

　　“近年来，光明食品集团在跨境并购的数量和规模上都比较靠前，相对于此前传统的投资热潮，光明食品集团的出境并购行为和此前的跨境并购还不太一样。此前的并购标的多是一些资源型的企业，比如石油、铁矿等。而现在，并购的转型更倾向于市场化的渠道、国外的品牌、技术等。这其中，光明食品集团是一个比较有代表性的企业。”ChinaVenture投中集团高级分析师宋绍奎对新金融记者说。

　　针对近几年光明食品集团的跨境并购，潘建军称：“这几年，光明食品集团的确收了几个海外项目，有的项目从规模上讲，也比较大，而且从收购新莱特这一个案来说，我们不仅完成了并购，还在海外同时进行了上市，这说明我们的业绩是不错的。但在集团看来，我们的国际化战略还只是刚刚起步。”

　　潘认为，走好国际化的路，可以更好地利用国际、国内两个市场、两种资源，来提升光明食品集团的战略，并提升核心竞争力和品牌影响力，最终实现光明食品集团成为本土跨国公司的目标。

　　“通过并购、通过国际化战略的实践，我们发现，这有利于集团更好地参与国际市场的竞争，从而培养提高我们参与国际市场竞争的能力。”潘建军说。

　　除了收入囊中的标的，在不断的跨境并购实践中，光明食品集团还培养、锻炼了队伍。

　　“应该说，通过近几年来的并购，很好地锻炼了我们这支负责并购项目的团队。虽然有一些并购是成功的，有一些是主动放弃的或是不成功的，但正因如此，才带给我们很多经验、教训。并不是说，那些不成功的案例或者主动放弃的案例，我们就得不到什么。哪怕是对一个国家文化的了解、法律环境的了解、生态环境的了解等，这都是收获。如果没有之前一些不成功的案例，或许我们接下来的一些成功的案例，还可能存在一些变数。”潘建军说。

　　梳理光明食品集团从2010年至今的跨境并购交易不难发现，在最初的一两年里，不论是“急于求成”还是经验不足，光明食品集团可谓连连失利，有的项目甚至输在临门一脚的时间节点上。

　　对光明食品集团而言，更重要的是，并购还能引进国外的一些先进技术，包括生产技术、研发技术、加强品牌文化的交流，包括经营理念的融合。

　　继续

　　潘建军所言的“团队”，在光明食品集团内部主要负责并购事宜，足见该集团对“国际化”的重视程度。据潘介绍，该团队由投资、法律、产业、财务等领域的专业人才组成。而其对跨境标的的选择，从并购业务开展之初，到现在已然不同。

　　据潘建军介绍，早先的时候，有关光明食品集团的并购标的，均是通过这样那样的中介机构推荐而来。但从2013年开始，集团会将未来的一些发展战略或并购需求、倾向、对产业链布局的一些想法等，介绍给一些中介机构。这些中介机构会根据光明食品集团的需求来推荐项目，简单说，“光明食品集团更主动了”。

　　实际上，热衷海外并购的不仅仅只有光明食品集团。

　　来自凯度公司的数据显示，2014年中期，在出资前10位的中国“大佬”中，涉外并购案就有5起，总涉及金额达423亿元。分别是：中粮集团以12亿美元收购尼德拉51%股权;中粮集团以16.4亿美元收购来宝集团旗下来宝农业51%股权;光明食品集团以约86亿新谢克尔收购以色列Tnuva56%股权;光明食品集团以1000万澳元收购澳大利亚Mundella公司;联想控股旗下弘毅投资则以9亿英镑收购英国Pizza店“马上诺”。

　　“走出去”，从某种程度上来说，已势不可挡。

　　宋绍奎认为，光明食品集团本身所处的行业是一个竞争性的行业，属于泛消费领域。其旗下的几个业务板块均属于市场化程度较高的领域，竞争激烈。虽然其在国内的表现尚可，但在向全球市场布局的过程中，还存在瓶颈，对国际目标市场的原料供应、销售渠道的把控都还有一定的局限性。

　　从光明食品集团每一次出手的标的来看，“光明食品并购标的都是食品加工领域内，并未进行跨界发展。并购标的要么是与已有业务相关的，旨在增强某一领域的竞争力，如对新西兰新莱特的并购，可以为光明乳业提供优质奶源支撑;要么是自身并未涉及的业务，但是在国内的市场前景良好，如近期对橄榄油企业的并购。其海外并购一方面是为了从全球角度整合资源，提升自身竞争力，另一方面也是为了提升自身在国际上的知名度，为日后国际化道路做铺垫。”中投顾问食品行业研究员向健军对新金融记者表示。

　　“光明食品集团的发展战略当中，一共有六大支撑战略，其中一个是国际化战略。国际化战略是排在第一位的。”潘建军说。他还强调，2010年以来，光明食品集团始终遵循国际化战略、走国际化道路，并且沿着这条路，一直在坚定不移地走。

　　在向健军看来，光明食品集团走国际化发展道路有两个原因：其一，世界各地资源不一致性，光明可以借助并购方式增强已有业务竞争力或者是增加产品类别;其二，上海国资国企改革中也提到要培育具有国际竞争力和影响力的企业集团，光明食品集团位列其中。

　　而光明食品集团对跨境并购的“分析、总结”也不曾间断。

　　据潘建军介绍，光明食品集团近期举行了“海外企业的工作会议”，还出台了一些与并购相关的以及并购达成后对标的企业管控方面的制度。“这样的会议，去年已经召开过一次，今年是第二次。也就是总结我们海外企业一年来的发展、运营情况，并听听大家的意见建议。”

　　2010年，光明食品集团定了一个目标—到2015年，光明食品集团将力争发展成为具有国际竞争力的食品产业集团，业务规模将突破1100亿元。然而，“2013年，光明食品集团的营业收入已经突破1000亿元了，如果论业务规模，那数据会更好看一些。”潘建军说。

　　不得不承认，光明食品集团国际化战略已经小有斩获，而根据其近年来在“国际化”层面的表现和“决心”，有关光明食品集团的并购故事还将继续。