过去，拿到一个品牌的总代理往往意味着可以当上“甩手掌柜”，不费力气就可以坐着数钱，但现在很多总代的日子没有这么好过了。常德市鑫隆达酒业总经理夏顺齐，在行业调整的2013年，从一个只有30余家分销商客户到1200多家终端网点的建设，团队从几人发展到四十几人，塑造了一个从“甩手”总代到关注终端、重视服务的成功典型。

先抓终端——“让利”分销商

夏顺齐主要经营的产品是本土强势品牌武陵洞庭春色系列，价格区间从几十元到两百多元不等，在常德市场有品牌基础和消费空间。“但是随着行业的调整，分销商开发市场没有那么给力了，在建设终端网点上一是能力不足，二是因抱观望态度，积极性不高。”在这种情况下，夏顺齐认为，当下市场竞争激烈，要想自己的产品能有效地动销，并与消费者产生良性互动，终端网点必须抓在自己手上。

意识到问题的关键，夏顺齐开始着手构建终端网点。但是作为一个曾经的“甩手”总代，终端网点客户都在分销商手里，想要绕过分销商与终端客户建立联系困难比较大。在这种情况下，夏顺齐想到了一个办法——先找到终端网络构建能力薄弱的、市场开发积极性较差的分销商谈判，由分销商引荐当地终端客户给鑫隆达酒业，由鑫隆达自己的团队去开发、维护并服务于终端网点，但该区域所有终端网点产生的总销量“返利”都计算到该分销商头上。虽然这种方式有“架空”分销商市场话语权的嫌疑，但是能够不用自己维护终端就能拿到返利，经销商宁愿选择后者。

“分销商无非是图个利润保障，在市场艰难的时候，有一种方式不但能扩大他们市场份额，增加销售收入，而且他们还不用花费精力去维护和服务终端市场，何乐而不为。”夏顺齐对记者分析道。

再稳终端——做好网点服务

终端网点已经抓在了自己手里，接下来就是提升销量的问题。夏顺齐认为，武陵的产品既是十七大名酒之一，又是本土强势品牌，无论是从酒的品质、包装是市场操作空间都极具性价比。在终端网络构建初具雏形时，夏顺齐对所代理的武陵系列产品终端零售价格进行一轮梳理和调整，统一并适当提高终端网络零售价格。“掌控终端之后，一个明显的优势就是能快速反应市场。一方面将标杆价提上去，产生的利润将全部让给终端商，增加他们的利润空间;另一方面在保证原有返利政策的前提下，增加对宴席市场的投入和支持，并提高返利点。”夏顺齐说。通过这种方式，夏顺齐逐渐掌控了常德市鼎城区全部具有影响力的终端，并形成良性互动。

在终端网络构建之际，夏顺齐的团队也相应扩充到几十人，并将他们划分到每个区域市场去做市场服务，管理产品终端价格、进出货物流运输、市场运作指导等。经过一年多的市场深耕，为进一步巩固终端网点，加强对终端商的服务，夏顺齐在他下属的经销商客户中，挑选出一批优秀的经销商，以国内旅游和国外旅游的形式去奖励他们。“做终端服务，虽然牺牲了许多眼前利益，例如一次旅游预算就得十几万，但是通过这种方式可以让经销商看到你的诚意，便于与他们构建良性稳定的合作关系，只有这样才能让自己的路越走越宽。”夏顺齐解释道。