要贯彻ISO9000国际标准，必须分阶段解决策划、建立、实施、保持和持续改进符合ISO9000国际标准的质量管理体系的问题。
    1. 策划阶段
    策划阶段一般有如下步骤：
    1.1 领导决策，也就是领导决定要推行ISO9000。
    领导决策的动机无非如下：
    一是领导认为要与时俱近，与国际惯例接轨；
    二是领导认为质量是企业的生命，质量管理是企业管理的纲；
    三是领导认为ISO9000国际标准确实是最先进、最有效的管理手段；
    四是领导认为顾客需要我们提供产品质量保证的信任，推行ISO9000有利于增强顾客满意，有利于市场竞争；
    五是领导认为别的同行企业推行ISO9000之后，确实取得了更大的经济和社会效益；
    六是为了取得更好的触手可摸的政绩，有利于荣升荣调；
    七是领导认为这是全体员工的要求；
    ……
    很多企业的领导人作出推行ISO9001质量管理体系的决策的动机单纯是想取得认证，拿到"ISO9001质量管理体系认证证书"这张国际、国内贸易的"通行证"，以增加组织在本行业的市场上竟标的实力，甚至打入国际市场，这是明智的。但是，这种动机往往会演变成为认证而认证的不正常的动机，这却是我们不提倡的。为认证而认证的组织，不可能真正去实施质量管理，很可能是摆摆形式，做做样子，它的质量管理体系不过是一个花架子，不仅对组织没有帮助，而且损害ISO9001认证的崇高的声誉和权威，这是我们反对的。
    1.2 准备贯标，也就是做好贯标的准备
    准备工作包括：
    （1）任命管代；因为管理者代表是主管建立、实施和保持质量管理体系的领导人，这是ISO9000国际标准的规定。一般来说，如果管理者代表参加了一定的贯标培训，就能做好这一工作；如果管理者代表不能胜任这一工作，就应该由管理者代表负责联络咨询公司帮助管理者代表贯标；
    （2）制定计划；就是制定贯标的计划，包括什么时间到什么时间，做什么事，谁负责，谁验证，要制定得详详细细，一丝不苟。
    （3）提供资源；包括人力、财力、物力、时间等资源，其中主要是人力资源，也就是要专门抽调若干人员组成一个贯标委员会（或贯标小组、贯标办公室、文件编写小组等临时机构），专门从事贯标工作；其次是时间资源，也就是要在百忙之中抽出足够的时间让员工参加培训、编写文件、适应新的工作节奏和新的工作环境、培养新的工作习惯、接受严格的内部审核等。
    1.3 建立体系。可按如下步骤建立：
    （1）选择国际标准
    质量管理体系的国际标准有两个，一个是ISO9001，这是规定质量管理体系要求的标准，是最低要求，即起码的要求，是用于认证目的的要求；另一个是ISO9004，也是规定质量管理体系要求的标准，是较高要求，不是用于认证的目的，而是业绩改进的指南。
    一般来说，希望获得质量管理体系认证的组织，或希望快速地改变落后的管理现状的组织应选用ISO9001，它比较简单易用；已经获得了ISO9001认证的组织，希望更上一层楼，更好地改进业绩的组织，或者希望一开始就用更高要求来攀登高峰的组织，应选用ISO9004。
    ISO9001和ISO9004是全世界顶尖的质量管理方面的专家的知识和经验的总结，吸纳了全世界优秀的国家质量奖标准的精华。所以，根据ISO9001或ISO9004建立的质量管理体系绝对是最科学化和最系统化的质量管理体系。
    ISO9001和ISO9004都遵循著名的质量管理专家--戴明的PDCA的管理模式，这种管理模式主要分为四个阶段：
    1）计划（PLAN）阶段：根据组织的政策和顾客的要求，制定方针和目标以及实现方针和目标的管理过程和管理措施；
    2）实施（DO）阶段根据计划，实施并有效地控制已经制定的管理过程和管理措施；
    3）验证（CHECK）阶段：根据组织的政策目标和要求，监督和监视管理过程的运行和管理措施的落实，必要时采取补救和纠正措施；
    4）改进（ACT）阶段：定期评审质量管理体系的运行的适宜性、充分性和有效性，改进管理过程和管理措施，以达到持续改进的目的。
    ISO9001和ISO9004吸纳了戴明的管理理论，把质量管理体系的众多的要素归纳为四个模块：管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进。这样归纳既便于理解，更便于运作。
    （2）识别质量因素（又叫体系诊断）
    也就是要找出影响产品或服务质量的决策、过程、环节、部门、人员、资源等因素。
    一般来说要识别如下质量因素：
    a) 有没有制定质量方针和质量目标，；
    b) 有没有认识满足顾客要求的重要性，有没有建立增强顾客满意的意识；
    c) 有没有认识满足法律法规要求的重要性，有没有建立严格遵守质量法律法规的意识；
    d) 有没有成立质量管理的专门机构或安排质量管理的专职人员；
    e) 职责权限有没有分清，内部沟通渠道是不是通畅；
    f) 有没有确保质量管理所需的资源（包括人力资源、基础设施、工作环境）的获得；
    g) 有没有识别和确保影响质量工作的人员所必要的能力；
    h) 有没有提供培训或采取其他措施以满足对人员能力的需求，员工未经培训就上岗；
    i) 有没有策划和开发产品实现所需的过程，包括产品的质量目标和要求，针对产品确定过程、文件和资源的需求，产品所需要的验证、确认、监视、检验和试验活动等；
    j) 有没有确定与产品有关的顾客要求、法律法规要求、隐含的要求和其他附加要求；
    k) 有没有进行合同评审就随意签约，不明确顾客的要求，有没有衡量自己提供产品的能力；
    l) 有没有与顾客进行有效的沟通；
    m) 设计和开发新产品的时候，有没有进行成分的论证、研究、策划、评审、验证和反复更改；
    n) 有没有选择好供应商、分包商或服务商，采购来的原材料、半成品和服务不符合要求；
    o) 对采购来的原材料、半成品或服务有没有经过必要的检验或验证；
    p) 在产品实现过程中，有没有进行必要的控制，如：员工知不知道产品的特性、员工有没有获得必要的作业指导书、有没有适宜的设备、有没有获得适宜的监视和测量装置或有没有进行适宜的监视和测量，等；
    q) 对特殊过程有没有确定为过程的评审和批准所规定准则，有没有对特殊过程的设备进行认可和人员的资格进行鉴定，有没有对特殊过程使用特定的方法和程序；
    r) 有没有在产品实现的全过程中使用适宜的方法标识产品，能不能实现追溯；
    s) 对顾客提供的产品（原材料或零部件）有没有进行检验和验证；
    t) 产品的防护（包括标识、搬运、包装、贮存、和保护）有没有做好；
    u) 对监视和测量装置有没有控制好，例如：有没有适时校准、有没有失当调整、有没有在搬运、维护和贮存期间被损坏，等；
    v) 有没有收集管理信息，或者有没有对收集到的管理信息进行数据分析；
    w) 有没有进行顾客满意的测量；有没有进行内部审核；有没有对过程进行日常的监视和测量；
    x) 有没有在产品实现的适当过程进行日常的监视和测量，例如检验和试验；
    y) 有没有对不合格品进行控制；有没有针对不合格的原因采取纠正和预防措施；
    z) 有没有进行管理评审持续改进质量管理体系，等等。