生产管理部主政以后，在公司领导层的大力支持下，和相关部门初步统一了思想，迅速采取了应对措施，扭转了被动局面。首先，与营销部门加强信息沟通，随时掌握市场动向，从压缩产成品库存入手，逐步盘活资金；对于新增合同，通过各地事务所定期确认交货期，不断调整生产进度，避免形成新的积压；对于依靠库存原材料难以满足生产的合同，则在事务所与用户谈判时就开始介入，根据谈判的进展状况和可靠程度，确定何时提前进行物资采购，以满足短交货期的合同。通过这些主要对策，基本上解决了精益生产方式用户方面的问题，为“零库存”的生产管理思想的全面推广打通了一条出路。

        与此同时，生产管理部开始了对原材料库存的整顿工作。借着ERP（企业资源计划）系统投入使用的机会，生产管理部全面掌握了库存状况，避免了以前采购部门因为对库存实际数量掌握不清而盲目采购的情况再发生，从而可以根据营销部门的合同和信息，有计划地对积压物资安排使用，仅仅对于短缺的物资才安排采购，从源头上开始对库存进行控制。经过艰苦的努力，在当年圆满完成了原材料库存资金的控制指标，“零库存”的生产管理思想初步得到了验证。

        为了使“零库存”的生产管理思想得到进一步贯彻，避免存货资金出现反弹，生产管理部在2001年度加强了对采购计划的管理，重要物资由生产管理部直接下达采购计划，采购部门仅负责执行，从而基本上消除了采购部门超额采购的行为，有效地控制住了原材料库存。由于生产管理部可以随时掌握市场信息，又可以通过采购计划和生产计划对生产工作进行动态调整，从而使公司的销供产走上了良性循环的道路，而更重要的收获是，绝大多数员工已经从心里接受了“零库存”的生产管理思想，并且从被动地服从指挥向主动参与过渡，为精益生产方式的全面实施做好了准备。

        2002年，三洋制冷正式引进精益生产方式，特别是花大力气推行“消除生产现场中的七种浪费”的活动。在对“七种浪费”进行分析后，生产管理部发现，虽然原材料库存已经大幅度下降了，但仍有继续压缩的余地，为保证生产而保留的安全库存应该还可以削减。因此，他们主动参与采购部门同供应商的谈判，要求供应商努力缩短交货期，尽可能准时供货。他们分析了国外和国内成功实施“零库存”生产的企业的成功经验，发现在某种程度上“零库存”的实施存在着一个误区，就是：主机生产企业的库存得到了大幅度压缩，甚至达到了“零库存”，但是真正的库存是被转移到供应商处了，即主机生产企业实现“零库存”在某种程度上是以牺牲供应商的利益为代价的。