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在世界食品产业经济舞台上，活跃着一批跨国大企业集团，如雀巢、联合利华、达能、可口可乐、百事可乐等，他们业已成为食品产业经济活动的主角。我们从排名世界食品饮料行业前列的跨国公司中选择若干典型企业作为案例，从企业概况、发展历史，并注重从并购重组和经营管理策略等方面，分析世界食品跨国企业的发展历程和经验。作为开篇，我们介绍雀巢公司的情况。
一、概况
雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦（Vevey），是世界上最大的食品制造商。2008年《财富》500强位居第57位，营业收入896.3亿美元，利润88.74亿美元，在全球拥有500多家工厂，近28万名员工。
雀巢公司最初以生产婴儿食品起家，现在的经营项目已扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、药品等。
雀巢进入中国已有20多年，取得了持续性的赢利增长。雀巢对大中华区的直接投资已累计达70亿元人民币，在中国拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，在上海设立了研发中心，2008年雀巢北京研发中心也开业。2007年，雀巢大中华区的销售额为21亿瑞士法郎（130亿元人民币）。
二、并购状况
1、发展及并购史
1867年，药剂师亨利·内斯特莱在瑞士创建了雀巢公司，并以盾形纹章——鸟(雀巢)作为公司的标志，这便是后来驰名全球的雀巢公司的雏形。在这以后的100多年中，雀巢公司靠打破区域市场的束缚，进行跨国兼并来壮大自己的规模，调整企业发展重点，扩大产品种类，成为全球性企业。
1890年～1902年期间，雀巢陆续在欧美设厂，并与现在雀巢公司另一个源头英瑞炼乳公司(Anglo-Swiss Condensed Milk Company)合并，成为当时世界级食品行业的巨头。
1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter, Cailler, Kohler)。
1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为雀巢带来了巨大的利润。二战之后，雀巢确立了向全球发展的长期目标，并为此采取了一系列的投资及并购行动。
1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。
从1985年到2000年之间，雀巢公司花了大约260亿美元购买兼并其他公司。
1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油行业之外有史以来最大的一笔收购。
1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。
1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（Perrier）。
1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司。
另外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢纳入旗下。雀巢成为了世界最大的食品和饮料公司。
2001年，以103亿美元兼并了美国著名的宠物食品公司普瑞纳(Purina)，雀巢一跃成为全球第二大宠物食品制造商。当年，雀巢还以26亿美元收购冷冻食品公司Chef America。
在冰淇淋方面，雀巢为了与自己的宿敌联合利华一决雌雄，还是选择了购并相关企业作为迅速提高竞争力的方法。2002年和2003年，它分别购买了合作伙伴Haagen Dazs公司，还有德国的Schoellers公司以及美国第三大冰淇淋公司—Dreyers（德雷尔）公司（出资28亿美元）。继“雀巢”出资并购“德雷尔”之后，在美国已经拥有“哈根达斯”、“德雷尔”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克”等高档冰淇淋品牌，迅速改变了美国高档冰淇淋“雀巢”、“德雷尔”、“联合利华”三分天下的局面。因为雀巢在收购德雷尔之后，其市场份额猛增至60%，与联合利华形成对抗。
此外，从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务公司。
2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream。
2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX)。雀巢将借此拓展高利润的保健营养品业务。就在这笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚营养快餐公司Uncle Tobys snacks。
2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品出品商。同年，收购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧克力制造商Pierre Marcolini 成为合作伙伴。
通过上百年的投资扩张及并购，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领先地位。如今，雀巢的经营项目已扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、药品。
2、并购原则
雀巢公司的收购行动通常运用于进军新的行业，或提高现有市场的占有率。其目标锁定为长期盈利，绝不会为短期内追求最大化的利润而影响集团的发展。
雀巢公司在收购方面有自己独特的原则：
双方自愿原则。成功收购必须在双方都有意愿从对方获得利益的前提下才能做到。其中，被收购公司的高级主管对收购的接受程度，也是影响收购成功与否的关键。所以，雀巢很少勉强进行对方不太愿意甚至含有敌意的收购案。
竞争优势原则。雀巢公司把自己的优势带进每一个新收购的公司里，也挖掘并保留收购企业的优势，以进一步增强并购后的企业竞争优势。
产品同构原则。雀巢把收购案限制在特定的范围之内，以市场或生产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收购公司的产品及生产、销售经验有关的领域才是进行收购的对象。
3、并购管理
雀巢公司享有擅长管理整合的声誉。它通常是让目标公司的管理层根据总部要求，负责兼并部门管理，而不是坚持用自己的人员去接管。这是其并购整合的一大特色。在收购普瑞纳公司后，雀巢让普瑞纳公司管理人员负责该集团的全球宠物食品业务，并将宠物食品业务大本营放在普瑞纳公司总部——美国的圣路易斯市。这种以目标公司的管理层按总部要求，负责兼并部门管理的做法，成效是明显的。事实上，不论是在削减成本，还是在营业收入方面，普瑞纳最后都超额完成了预定的任务。
雀巢以地区为单位整合分布在各地的工厂，相似的产品统一交由战略业务部门进行管理。例如，雀巢在新西兰建有4个工厂，生产出来的产品基本都是本地消费，极少有进出口，运营状况类似于一个本土公司。于是，雀巢把新西兰、澳大利亚和太平洋诸岛的财务、行政、销售乃至薪水制定的权力进行整合，实行统一管理。为了协调“分”和“集”的平衡，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主。尤其是对于消费者口味习惯这样的问题，采取的仍是“分权化”的管理办法。
三、经营管理策略
1、实施企业资源规划（ERP）
为了在2006年以前节省60亿瑞士法郎，雀巢制定了三大项目计划——再降低制造费用的“Target2004＋”计划；欲减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”计划；以及野心勃勃的全球业务卓越计划（Global Business Excellence）。
“全球业务卓越计划”实际上是雀巢实现企业信息化管理的一项计划。即是雀巢投资2亿美元与SAP合作，后者将帮助雀巢建立全球统一的IT平台，规范包装的代码，并提供更为精确的原材料和库存数据。
1997年，雀巢美国分公司率先在SAP帮助下实施ERP项目，代号取为BEST（Business Excellence through Systems Technology），预算成本为2.1亿美元（与后来母公司ERP投资相当），此后又追加8000万美元用于咨询和维护，在世界范围内推进ERP项目，加强对全球80多个国家的200多家分公司和分支机构的管理。这个项目于2003年第一季度完成。
雀巢引入统一IT平台后，对其内部的数据管理有了极大改进。例如，以前各自为政的分权管理，造成的后果是同一袋糖可能在雀巢内部有50种不同的代码；另外，由于内部代码不一致，相互间完全不能参照，相对独立的采购模式致使雀巢不同的部门要为来自于同一个供应商的同一种香草支付超过20种不同的成本。
新型IT平台的应用还使雀巢能更轻松地以收购方式扩大规模。2005年12月19日，雀巢用2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream，以扩大它在希腊和巴尔干半岛的冰淇淋市场，就应用了这一新型IT平台。
2、长线经营管理
雀巢的长线经营管理理念就是：执着地追求一点，让消费者信任雀巢的品牌和品牌背后的雀巢人。其做法之一是，在实现部分品牌全球化的同时，仍努力维系品牌在原地的消费者对品牌的感情联系。在收购某地的品牌后，雀巢常实行平行品牌的策略，保留原有品牌。雀巢的工厂分布在84个国家，员工26万余名，品牌更是多达6000种。
联合利华等大食品企业已着手压缩其众多的品牌数量，而雀巢却丝毫没有这个想法。虽然在韩国和中国，雀巢亏损的时间曾长达十几年。但是后来，它的坚持有了丰厚的回报，雀巢在这两个国家已取得令人羡慕的利润。又如，1998年，因货币危机，许多公司纷纷撤出俄罗斯市场，而雀巢却坚守阵地。到2000年，其巧克力、咖啡和冰淇淋三种产品在俄罗斯市场的份额翻了一番，超过了所有对手。
雀巢公司总裁布拉贝克声称，这是雀巢真正的商业优势所在，是其他公司很难复制的，而且这种优势只有经过长期经营管理才能体现出来。
3、重组欧洲生产格局
为了在2002年后3年内节省5亿瑞士法郎(1.55瑞郎合1美元)生产费用，重组部分企业成为雀巢公司发展的必要途径。2002年和2003年，雀巢公司对其在欧洲地区的生产格局进行重要的重组工作，16家公司被转让或者合并。2400名职工面临三个选择：随工厂转让、在集团内部调整，或者提前退休。雀巢保留了它在欧洲的大型企业，使之能够不仅仅满足某个国家的需要，而且能够覆盖周边地区。
雀巢公司已经逐步实行其整合计划，涉及集团所属的一半企业。集团1992年的员工总数为21.8万，营业额为545亿瑞郎；2001年的人数为23万，但是营业额上升到847亿瑞郎，可见重组计划的经济效益是十分明显的。
4、本地化策略
雀巢在融合地方文化方面采用了“本地化”策略。例如，对于有着饮茶文化的中国市场，雀巢咖啡的产品拓展是非常谨慎的，因为它已经不仅仅是在销售产品，而且也在影响本地的文化。所以，它选择了循序渐进、持之以恒的策略。奶制品也是一样。而对于冰淇淋、糖果等容易被接受的现代产品，则更多地开发适合本地居民口味创新产品。比如开发出有红豆、绿豆、栗子等为原料的冰淇淋，以及含有中国本地调料的脱水烹调食品等。
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